1.1. Análisis externo


Como ya se ha mencionado en Contexto y entorno, Medialab-Prado gestiona sus líneas de trabajo posicionándose en ideales de creación, investigación y desarrollo colaborativo. Por ello es comprensible que fomente e impulse la retroalimentación con proyectos culturales que compartan similares filosofías fundacionales. En Madrid son tres los programas con los que coordina acciones, que se suman a dos más en España y otros tres en el ámbito internacional. En el contexto académico este programa del Área de las Artes del Ayuntamiento de Madrid coordina gestiones con cinco universidades españolas. La red colaborativa se completa con otras tres instituciones (locales y nacionales) y tres asociaciones (profesionales y educativas). Fuera de estos círculos concéntricos de intercambio crecen potencialmente fundaciones, asociaciones e instituciones que son competidoras de los programas que desarrolla Medialab-Prado. Cabe recordar que son solo ejemplos de crecimiento del sector proyectos como la Fundación Citilab-Cornellá (Barcelona), Ambient.Space (Londres) o ZKM Center for Art and Media, Karlsruhe (Alemania).
Los proyectos vinculados a la doctrina de los living-lab están por tanto, engarzados con el auge de las nuevas tecnologías y avanzan con fuerza en el mercado. Al establecer esto, resulta claro determinar que las barreras de entrada al sector son fácilmente traspasables. Es decir, las barreras de entrada son flexibles; no se requiere gran capital inicial para ponerse en marcha, y son pocas las barreras legales existentes para hacerlo. Como contrapeso esto potencia el grado de competencia entre las empresas del sector, por tanto los recursos diferenciales del que dispongan las empresas son sustanciales para mantenerse en el mercado.


En el caso de Medialab-Prado los recursos intangibles son una de sus fortalezas. Desde un punto de vista de las ventajas competitivas, los recursos humanos que posee el programa son escasos y a la vez relevantes. Esto le da un diferencial ante sus competidores del sector. Pero se constituye también en un hueco por donde se cuela una debilidad, porque por un lado los directores de las líneas de actuación de Medialab-Prado no son personal fijo de la institución, y por otro muchas veces los colaboradores de los proyectos son voluntarios que viajan de un lado a otro dando su conocimiento a otros centros similares al estudiado. Similar circunstancia se reitera en lo referente a la “marca cultural” Medialab-Prado y a los contactos y vínculos con los que trabaja el espacio.
Pese a su corta trayectoria (2007-2011), Medialab-Prado se ha posicionado como un referente en el sector de la cultura digital. Este es un valor que le aporta una sostenibilidad duradera al programa. Sin embargo, algunos puntos fuertes -como sus redes de contactos, el tipo de programas que desarrolla, la metodología de trabajo- son altamente replicables y movibles, lo que aumenta el riesgo de que aparezcan instituciones similares . Esta situación de hecho ocurre, con el añadido de que los productos que se elaboran en cada una de las empresas del sector no son fácilmente movibles. Dependen de los actores, sus necesidades e intereses, y surgen de la interacción de los participantes que acuden a Medialab-Prado y no a otras instituciones similares. Son por tanto puntos que dan ventaja competitiva al programa. Un valor de potencial desarrollo para Medialab-Prado es contemplar a las instituciones similares no como competencia, sino como programas a los que fusionarse y potenciar el enriquecimiento entre ellos. Sobre todo, porque la necesidad social que intentan cubrir estas instituciones está presente en todos los lugares, pero mayoritariamente solo se pueden satisfacer in situ.
Al realizar una mirada al entorno social, Medialab-Prado posee un desfase entre sus objetivos y su aplicación real. Es un factor de riesgo el hecho de que pretende alcanzar a públicos variados (según consta en su discurso oficial) y sin embargo el tejido que componen sus colaboradores y participantes no involucra con facilidad a quienes no están inmersos en la cultura digital. Tampoco el discurso proveniente dedirección del programa contempla a los públicos a los que estaba orientado el programa en sus bases conceptuales.
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El papel del mediador cultural. Infografía: Cultulab

En comparación con otros proyectos similares, como los mencionados con anterioridad, el acceso de la ciudadanía en general a Medialab-Prado es bastante limitado, principalmente porque los canales de comunicación se concentran en la web (página institucional y wikis asociadas).
Sin embargo, si se logra traspasar esa barrera digital, la figura del mediador cultural es fundamental. Es un recurso que posee Medialab-Prado que es escaso y relevante, aportándole otra ventaja competitiva al espacio. El mediador cultural, es un intermediario, un dinamizador cultural que orienta tanto al público nuevo como a los asiduos usuarios. Es, como ninguno de los funcionarios, el contacto entre personas que se acercan al programa y proyectos que en él se realizan.
Pasando a un análisis de los recursos tangibles de Medialab-Prado -sus presupuestos financieros provenientes de fondos públicos, sus insumos tecnológicos, su edificio actual- son escasos, en el sentido que no se apuesta desde el poder político a financiar muchos proyectos similares en un mismo espacio geográfico (en este caso Madrid). En contraste esos mismos recursos tangibles no son relevantes, debido a que cada uno de ellos es replicable. Solo el recurso vinculado a los insumos tecnológicos -que se nutren y potencian de los recursos humanos que posee Medialab-Prado- es un valor relevante que le da ventaja competitiva al espacio.

Similar evaluación merece el plan de mudanza que concretará el programa este 2011. El edificio de la antigua serrería Belga, próxima sede de Medialab-Prado, facilitará que el programa permanezca en el corazón de este importante eje cultural madrileño (barrio de las Huertas); será una construcción de vanguardia que potenciará su poder de expansión. Ambas circunstancias, una vez concretadas, se convertirán en un recurso tangible escaso y relevante que dotará al programa de otra ventaja diferencial. Según el cronograma fijado se estima que en otoño de 2011 Medialab-Prado ya ocupará una parte del nuevo edificio y en 2012 se habilitará en su totalidad.

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1.2 Análisis Interno

Un enfoque analítico al interior de Medialab-Prado contempla: la experiencia y trayectoria del proyecto, el carácter transversal de las disciplinas que abarca su plan de acción, los recursos humanos con los que cuenta, su plan de actuación y cómo aborda los aspectos comunicacionales. La experiencia de Medialab-Prado, tal y como opera actualmente, tiene tan solo tres años de antigüedad. Esto no oficia como una debilidad ante sus competidores en el sector, debido a que, al menos en España, la mayoría de las empresas estudiadas poseen similar trayectoria. Un carácter diferencial de Medialab-Prado, que le aporta fortalezas al programa, es que su trayectoria de trabajo comenzó en el año 2002 bajo la denominación Medialab-Madridteniendo como sede el Centro Cultural Conde Duque. Tiempo después el proyecto fue trasladado a la actual sede en la Plaza de las Letras y, como ya se ha mencionado con anterioridad, está previsto que en 2011 se reubique un remodelado edificio que se construye donde antes funcionaba la ex serrería Belga.
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Interior de Medialab-Prado. Foto: Cultulab

De acuerdo a la información obtenida por Cultulab la dirección de Medialab-Prado -y su equipo- se han mantenido estables en su mayoría desde 2007. En el mismo sentido se identifica una fortaleza que posee el programa, y es que además del equipo estable que ocupa los cargos de dirección y ejecución, Medialab-Prado trabajo con el permanen- te aporte de colaboradores provenientes de distintas áreas. Esto, además de reforzar los recursos humanos con los que cuenta, aporta una fuente de conocimientos fundamentales para el desarrollo del programa. La figura del Mediador Cultural, primer contacto del público con el programa, es nuevamente aquí una fortaleza. También la posibilidad de contar con becarios para desarrollar las actuaciones previstas. El horario de atención al público contempla un amplio espectro. Salvo los días lunes, el espacio está abierto de martes a sábado de 10.00 a 20.00 horas y los domingos desde las 11.00 a las 15.00 horas.
En lo referente a la comunicación es donde se detectan las principales debilidades del programa Medialab-Prado hasta el momento. Tal como se desprende del análisis de la comunicación institucional realizado, hasta mediados de 2010 se contaba con un documento trimestral en formato tríptico de cartulina donde se indicaba el programa mensual. Debido a los recortes presupuestarios en el Ayuntamiento de Madrid y el Área de las Artes, se cambió el formato por un económico folio impreso a doble hoja donde se da cuenta de la programación.
Estos recortes no conspiraron contra la difusión de las actividades previstas, debido a que cuentan con el soporte digital para informar a los usuarios de todas sus actividades. Pero aquí se constata otra debilidad debido a que el uso que hacen de estas plataformas informativas -con excepción de las comunicaciones mediante su página web- es poco efectiva. Las redes sociales como Facebook son un ejemplo. A enero de 2011 se anuncian en la web del programa Medialab-Prado varias convocatorias a concurso y talleres a realizarse en el primer trimestre del año. Dichas actividades no han sido potenciadas y difundidas a través de todas las cuentas en redes sociales que posee Medialab-Prado. Para ser más gráficos en este sentido vale mencionar que poseen en una misma red social dos denominaciones diferentes que usan sin un criterio común de difusión. El caso de Facebook fue paradigmático, ya que en esta web llegaron a poseer durante varios meses dos canales de difusión: Mlp Comunicación (ya eliminado) y Medialab-Prado. Estos fenómenos sin embargo se han ido revirtiendo en el transcurso del año. Actualmente la gestión de las redes sociales de Medialab-Prado posee un orden más coherente, donde hay constancia en la publicación y uniformidad en los criterios respecto a los contenidos que se difunden. Sin embargo, el potencial que podría obtenerse de estas acciones dista mucho de estar totalmente explotado.

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